COMUNICACIÓN PARA EL MANEJO DE CRISIS

Karina de la Riva

En nuestra sociedad actual, la comunicación se ha convertido entre otras cosas, en valor agregado para la gerencia, donde se caracteriza como clima, valores o cultura organizacional. La comunicación a su vez, ha sido asumida en las organizaciones como la creadora de conflictos, la que los elimina o maneja. La comunicación es considerad como la nueva dirección de la empresa, para crecer o aprender de las crisis, negociar o ganar. Las crisis y los conflictos forman parte de los procesos gerenciales y comunicacionales en los que se producen cambios intra organizacional o extra organizacional.

La comunicación ha sido entendida con esa connotación especial en la gerencia contemporánea, que la utiliza para la negociación y la mediación; siendo las dos estrategias para solucionar crisis y conflictos. La comunicación es entonces asumida como una herramienta, como un arte y un proceso para la resolución.

Es importante conocer que significa una crisis y que un conflicto. De la manipulación a aprovechamiento de la crisis dependerán los resultados. Puede ser asumida como un problema o como una oportunidad. Por otra parte un conflicto es la condición de choque de intereses entre personas u organizaciones que mantienen interdependencia, que perciben que la otra parte tiene la culpa, que están en estado emocional tenso o irritable y que el comportamiento de las partes ocasiona problemas al grupo u organización. Los conflictos se dan ante diferencias de opiniones, criterios y conceptos, y es un ejercicio de resistencia y control.

Una crisis encierra varios conflictos, pudiendo haber conflictos sin crisis. De hecho, lo más visible de los conflictos es la crisis; ella es la punta del iceberg, las divergencias manifiestas emocionales o racionales. Toda esta fragilidad de las crisis y los conflictos evidencia la importancia de la formación y/o preparación en comunicación para el manejo de crisis y conflictos en la gerencia contemporánea.

HIPOTESIS

En ese contexto, con la presente investigación pretendemos abordar diversas situaciones que se hacen necesarias para identificar una crisis y prevenirla; se proporcionarán las herramientas y metodologías para prevenir y resolver crisis de medios de comunicación; se hará mención de las herramientas para atender una crisis súbita de manera eficaz y oportuna, minimizando el daño para la empresa, y por último haremos referencia de algunas técnicas para manejar la comunicación adecuadamente durante una situación de crisis.
CRISIS

• Situación que pone en juego la reputación de una persona, institución u organización, su relación con sus principales públicos y su eficiencia.
• En el peor de los casos, una crisis puede afectar la viabilidad de la institución.
• Los problemas que pueden ser controlados a través de los mecanismos normales de la organización o la institución no se consideran crisis.
• El objetivo último, es preservar la reputación de la Institución.

Cuando estalla una crisis
• Sorpresa.
• Falta de información.
• Escalada de los eventos.
• Perdida de control.
• Intenso escrutinio público.
• Opinión de “buenos/malos”.
• Pánico.
• Visión de corto plazo.

Origen
Por su origen pueden ser de dos tipos:
• Endógenas: un elemento interno desata la crisis.
• Exógenas: provocadas por un elemento externo.
Las causas pueden ser:
• Fenómenos naturales
• Conflicto con terceros
• Errores gerenciales o de operación (principal causa de crisis).
• Declaraciones desafortunadas
• incluso cuando uno mismo provoca la crisis

Tipos
Latentes: Son las más comunes y es difícil identificar su potencial de crisis en las primeras fases. Por ello es importante aprender a prevenirlas. Las causas más frecuentes son:
• Un problema que no identificado o cuyo riesgo ha sido minimizado.
• Errores humanos o de la administración.
• Un problema que sigue su curso, mientras el Comité espera que no escale a dimensiones superiores.
Súbitas: No pueden preverse, pero se puede atenuar sus consecuencias con un buen manejo. Las causas más frecuentes son:
• accidentes,
• secuestros,
• sabotajes,
• fraudes,
• atentados,
• desastres naturales

MITOS QUE SURGEN
Primer mito
“Las instituciones, personas o empresas responsables, serias y bien manejadas no tienen crisis”
Segundo mito
“Basta con arreglar el problema para resolver la crisis”

Impacto de una crisis
• Imagen y reputación
• Ventas y ganancias
• Pérdida de empleos
• Intervención de las autoridades
• Incremento repentino en gastos operativos
• Capacidad de gestión
• Acciones legales en perjuicio de la Institución o sus directivos.

Niveles de una crisis
Nivel A
Los problemas de todos los días Un acontecimiento que afecte, o pudiera afectar la operación normal de la institución o la reputación de la misma pero que permanece bajo control dentro de los parámetros de los planes operativos o administrativos.
Nivel B
Las señales de advertencia Acontecimiento que obliga a implementar procedimientos de urgencia operativos/administrativos, de protección civil y preventivos en materia de comunicación para evitar que se convierta en crisis.
Nivel C
El nivel de alarma Un acontecimiento que afecta, o pudiera afectar la operación normal que escapa de nuestro control, se hace del conocimiento público y afecta nuestra reputación.

¿Cuándo se hace pública una crisis?
• Rumores
• Filtraciones
• Ley de acceso a la información pública
• Investigaciones periodísticas
• Interesados (clientes, comunidad, ONG´S, personal inconforme) haciendo denuncias a través de los medios de comunicación

Solución de la crisis
Es importante recordar que hay dos caminos paralelos para resolver una situación de este tipo:
• Las medidas para corregir el problema.
• La adecuada comunicación de estas medidas.

Pasos inmediatos
• Identificar el problema.
• Informarse lo mejor posible acerca de la situación.
• En caso de ser necesario, buscar apoyos adicionales.
• No intentar resolver solo el problema.
• Contactar al más alto nivel de la institución u organización para planear la ruta de acción.
• Identificar a los públicos más afectados por la situación.
• Definir los mensajes clave a comunicar y pensar en las respuestas apropiadas para las preguntas que pudieran surgir.
• Jerarquizar las acciones a seguir en el corto plazo.
• Seleccionar y capacitar a un vocero.
• Realizar acciones inmediatas para atender el problema y comunicarlas a los públicos clave para transmitir responsabilidad, honestidad y apertura.

¿Qué decir y qué hacer?
• Identificar a todos los públicos afectados o que esperan información al respecto.
• Entender las diferencias entre ellos para segmentar los mensajes.
• Cuál es el mejor canal para comunicarse con cada uno.
• Quién es el mejor vocero para cada público.
• En qué orden de prioridad vamos a comunicarnos con ellos.
• Demostrar que hemos identificado el problema y que estamos tomando las medidas adecuadas para resolverlo.
• Comunicar un número reducido de mensajes clave a los públicos apropiados (sobre informar puede resultar contraproducente).
• Comunicar solamente aquello de lo que estamos completamente seguros.
• NUNCA MENTIR
• No comentar situaciones hipotéticas o especular.
• Convencer de su disposición para comunicar los hechos relevantes de la crisis y mantenerse abierto a la comunicación a lo largo de la misma.
• Ser firme en la toma de decisiones.
• Mantener la calma.
• Evitar decir: “Sin comentarios”.
• Comunicar todas las malas noticias de una sola vez.
• Definir mecanismos de retroalimentación.
• Llevar una bitácora de la crisis.
• Dar seguimiento y evaluar la situación.
• No dejar de comunicar aún cuando se haya resuelto la crisis.

La actitud pública
• Asumir la responsabilidad por lo que ha ocurrido.
• Disculparse, si es necesario.
• Mostrar preocupación por lo que ha sucedido.
• Describir lo que se está haciendo para resolver el problema.
• Explicar las medidas que se están tomando para asegurarse de que no volverá a ocurrir.
• Mencionar cómo planeamos mantenerlos informados sobre lo que está ocurriendo.
• Reforzar la importancia que sus públicos tienen para la institución u organización.

Los errores más comunes
• Lentitud en la toma de decisiones.
• Comunicarse con ciertos públicos y olvidarse del resto.
• No contar con información básica preparada de antemano.
• Olvidarse de la prensa.
• Evadir a la prensa.
• No buscar retroalimentación de los públicos clave.
• Escuchar a la gente equivocada.
• Ser negligentes o deshonestos.

El papel del consultor
SI
 Reunir toda la información posible.
 Evitar los vacíos de información comunicando lo antes posible.
 No apresurarse a comunicar por la presión de los periodistas u otros grupos.
 Determinar el formato de la comunicación (nota de prensa, carta, reuniones con representantes, conferencia de prensa...).
 Establecer un mecanismo de monitoreo inmediato en todos los medios para comprobar el alcance de la crisis.
 Determinar la secuencia y la coherencia de la comunicación, en caso de que se trate de una crisis con extensión en el tiempo.
 Aconsejar sobre la política de la compañía en cuanto a rumores e imprecisiones aparecidos en los medios de comunicación.
 Proponer el plan de acción para el relanzamiento de la imagen corporativa que contemple a todos los públicos.
NO
 Informar sin el conocimiento previo y la aprobación del comité y de la alta dirección.
 Permitir que los miembros del comité hagan declaraciones públicas sin preparar previamente sus intervenciones.
 Comunicar sólo a los medios "amigos".
 Mentir sobre información crucial.
 Reservarse datos fundamentales para minimizar el acontecimiento.
 Mostrar incompetencia, falta de control y arrogancia.
 Ser insensible a las implicaciones emocionales entre los afectados por el acontecimiento.
 Dar información "off the record" a periodistas u otros representantes de grupos involucrados.
 Minimizar todas las posibles implicaciones del acontecimiento
 Tener en consideración sólo a los periodistas a la hora de comunicar.

Los medios ante una crisis
• Cambia la dinámica de la relación institución-medios.
• Se cuestiona la reputación de la institución y sus directivos.
• Se buscan antecedentes negativos de la institución y sus directivos.
• Los medios difunden información sin verificar.
• Se transmite información sobre el tema a partir de distintas fuentes.

¿Qué quieren los medios?
• Saber exactamente lo que pasó; lo más rápido posible.
• Encontrar las causas y apuntar las consecuencias.
• Demostrar que se actuó fuera de la ley.
• Encontrar a los culpables y buscar justicia.
• Sacarle “jugo” a la historia.

Resulta muy importante tener presente que se puede ganar una batalla contra algún periodista pero se perderá la guerra contra los medios de comunicación si se confronta con ellos.

¿Cómo manejarse con los medios en una crisis?
• Tratarlos como uno quisiera ser tratado.
• Responder sus llamadas lo antes posible y con cortesía.
• Darles información que no puedan conseguir con otras fuentes.
• Ayudarles a conocer la institución, servicios y sector (compañía, productos, industria).
• No asumir que conocen todo sobre el tema o la institución.
• No intimidarse ante ellos.
• Tratarlos como a un par – no como a un enemigo ni como a un dios-.
• Reconocer la diferencia entre errores de datos (que deben corregirse) y diferencias respecto al tono y estilo de la nota (que son una prerrogativa del periodista).

¿Cómo comunicarse con los medios en una crisis?
• Boletines de prensa
• Contactos individuales
• Conferencias de prensa
• Entrevistas
• Acercamientos con editores y columnistas o articulistas
• Visitas de prensa a las instalaciones o al lugar de la crisis
• Reportajes en video
• Cartas al editor
• Documentos de posicionamiento (position papers)

Aspectos a considerar
• El factor más importante para sobrevivir una crisis es el capital de confianza que hemos logrado con nuestros públicos clave.
• Establecer una cultura de prevención de crisis en la organización.
• Agendar un análisis anual de aspectos vulnerables.
• Realizar una investigación anual para conocer las percepciones de sus grupos de interés.
• Presupuestar un monto anual para manejo de crisis
• Desarrollar y ejecutar un plan de relaciones públicas para mantener la confianza y credibilidad con sus públicos clave.
• Poner a disposición de los públicos clave mecanismos de retroalimentación.
• Evaluar periódicamente las actividades de comunicación y relaciones públicas para hacer los ajustes necesarios.
• Aprender de los errores

MANUAL DE CRISIS

1. CÓMO UTILIZAR EL MANUAL
• Uso Preventivo
• Uso de Manejo
• Uso de Adaptación
2. LA CRISIS
• ¿Qué es una Crisis?
• Tipos frecuentes de Crisis
• ¿Cómo empieza una Crisis?
3. FACTORES RELEVANTES
• Los tiempos de la Crisis
• Escalamiento de la Crisis
• Niveles de afectación y orientación del escrutinio
• La Crisis, las audiencias y el nivel de negocio
• Segmentación de audiencias.
4. ESPACIOS PARA ATENDER LA CRISIS
• El Comité de Manejo de Crisis
• El Centro de Manejo de Crisis
5. LA COMUNICACIÓN
• La Postura Básica
• Elaboración de piezas de comunicación
• ¿A quién y cómo comunicar?
6. SECUENCIA DE MANEJO DE CRISIS
• Alerta a la estructura interna
• Permanencia del Comité
• Desactivación del Comité
• Después de la Crisis
7. ESCENARIOS PARA LA EMPRESA O INSTITUCIÓN
8. ANEXOS
• Formatos para documentos de control, informes y directorios


CONSIDERACIONES FINALES

El apoyo externo
• Es bueno buscar una empresa que se dedique al Manejo de Crisis, pero hay que tener mucho cuidado en la selección, con el fin de no caer en manos de oportunistas cuya ética es dudosa y que pueden provocar resultados contraproducentes
La evaluación
• Es necesario contar con instrumentos de información adecuados y muy precisos que permitan una visión clara del entorno. El proceso de evaluación es una tarea permanente con el fin de ser sensibles a la situación, sus perspectivas y expectativas. Aquí se detectan los aliados y los contrarios. De este análisis nace la estrategia de comunicación acorde a las necesidades del entorno.
La preparación
• Después de la evaluación, es necesario elegir y capacitar al personal en temas como: manejo de medios, manejo de crisis, y la operación del manual de crisis. (Es importante realizar simulacros periódicamente para estar siempre listos).
• Es de vital importancia la creación del Comité de Crisis, integrado por funcionarios estratégicos de varios niveles de la Institución con capacidad de decisión.
• Un programa de prevención y manejo de crisis bien articulado no sólo estará mejor capacitado para manejar una situación crítica sino que eventualmente podría revertir los procesos convirtiéndolos en oportunidades de fortalecimiento la empresa o institución.
La operación
• Considerar vital la comunicación.
• Definir mensajes clave y con consenso.
• Recordar que el objetivo es proteger la credibilidad y reputación de la Institución.
• Centralizar la información y el proceso de toma de decisiones en el comité de crisis.
• Recopilar y analizar toda la información relacionada (mapas de actores).
• Establecer de inmediato sistemas de captación de consultas.
• Nombrar un vocero previamente entrenado.
• Atender a los medios de una forma abierta, transparente y profesional.
• Evaluar el papel de los medios y el tratamiento estratégico en la relación con éstos.
• Definir el tipo de comunicación y relación con autoridades, funcionarios medios, empleados así como públicos externos.
• Medir constantemente los resultados de nuestras acciones a través de diferentes mecanismos de retroalimentación y análisis de medios así como sondeos de opinión.
La estrategia de comunicación
• Una buena estrategia de comunicación hace posible el manejo de situaciones complicadas e inconvenientes.
• La planeación oportuna y basada en el análisis, permite anticipar y enfrentar condiciones de riesgo.
• La estrategia de comunicación busca abrir canales para una comunicación franca y eficiente con los generadores de opinión pública.
• La estrategia de comunicación identifica y aprovecha las fortalezas de la institución o empresa y localiza las amenazas, y debilidades de sus detractores.

En cuanto a la comunicación en el manejo de una crisis, esta se utiliza como un mecanismo eficiente de prevención y manejo de crisis no es un “lujo” o un atributo que una organización “puede” tener, si tiene personal calificado que le sobre tiempo; es un elemento básico de funcionamiento, una necesidad que debe ser atendida adecuadamente.

• Identificación: Para una organización, una situación crítica, lo mismo representa una amenaza, que una oportunidad para comunicar valores corporativos como eficiencia, prontitud, responsabilidad y compromiso
a. Monitoreo
b. Evaluación de riesgos
c. Construcción de escenarios
d. Desarrollo de mecanismos de respuesta
• Definición y naturaleza: Condición en la que surge un evento o una serie de eventos fuera del funcionamiento rutinario de una organización, que amenazan -o son percibidos como que amenazan- su imagen, viabilidad u objetivos. Características: Sorpresiva, específica, inesperada, incierta (en origen, alcances y desenlace), temporal y dañina (en cuanto a imagen, reputación, productividad, eficiencia, posición, activos, etc.)
• Etapas:
1. Identificación 3. Contención 5. Evaluación y análisis
2. Prevención 4. Recuperación
• Tipos y tipologías: Como es imposible para una organización anticipar y prevenir todos los tipos de crisis, es necesario crear “Tipologías“. En un organismo gubernamental, por ejemplo, la tipología estará relacionada con: filtraciones a la prensa, escándalos personales, corrupción o decisiones políticas equivocadas, además de las crisis cuyas causas sean naturales, como inundaciones y terremotos.
• Prevención: La forma más eficaz de prevenir una crisis, es adoptar una actitud proactiva y llevar a cabo acciones en función de los escenarios críticos detectados, como la implementación de campañas de información y la adopción de políticas de responsabilidad social.
• Sistema de prevención y manejo de crisis, Comité: El comité de prevención y manejo de crisis es el equipo encargado de monitorear y analizar las señales de una posible situación crítica para evitar que se desenvuelva o mitigar su efectos, una vez que se presente. Áreas comúnmente involucradas: Legal, finanzas, recursos humanos, seguridad industrial, comunicaciones, producción y transporte.
• Manual: El manual es el documento rector para enfrentar una crisis y mitigar sus efectos. Debe ser conciso, claro, funcional y atender puntualmente a los asuntos más críticos de una organización. Es muy importante actualizar constantemente el manual, de acuerdo a las necesidades de la organización y los cambios políticos, económicos y sociales que sufra su entorno.
• Contenido: Introducción, miembros del Comité, normas y criterios de detección de posibles crisis, escenarios críticos, estrategias, mensajes cave, principios y normas de acción y relación con los medios y elaboración de materiales, directorios bitácora y apéndice

Principios y normas de relación con medios
• Nunca ofrecer una opinión sobre el origen o causa de la crisis, hasta que se concluya la investigación
• Poner al principio la preocupación sobre seres humanos involucrados en los incidentes
• No asignar culpas a terceros
• Ser breve, conciso y enfocado en los mensajes clave
• Conocer las implicaciones legales de las declaraciones
• Evitar especulaciones (¡a toda costa!)
• Verificar el origen y veracidad de información de terceros, antes de citarlos
• Evitar el “off the record” y el “no comment” (¡a toda costa!)
• Evitar tonos defensivos
• Mostrar compasión, en caso de haber víctimas
• Utilizar con confianza, en su caso, el “no sé”
• Evitar el lenguaje burocrático

Mensajes clave
Estructura:
• Explicación sucinta, clara y concisa
• Hechos: dónde, cuándo, quién, cómo, porqué
• Mensaje a posibles víctimas
• Compasión, frases y palabras emocionales
• Información sobre qué está haciendo al respecto la organización o qué está dispuesta a hacer para resolver la crisis
• Compromiso de alguna forma de reparación del daño

Para garantizar su efectividad, el manual debe contener un apéndice con las siguientes normas y líneas de acción...
• Procedimiento de cómo se activa y bajo que circunstancias se desactiva el estado de crisis de la organización
• Reglas sobre los límites de acción y responsabilidad de cada miembro del Comité
• Procedimientos de delegación de autoridad en caso de que un miembro del comité no esté presente o esté impedido de actuar y operar normalmente
• Reglas sobre recolección de información confidencial
• Reglas sobre difusión de información confidencial
• Reglas sobre la elaboración, conducción y difusión del contenido de la bitácora

Ejercicio práctico
Usted es responsable de comunicación de una institución en la que…
• Explota la caldera
• Hay una fuga de químicos venenosos a mantos acuíferos de los dos Estados colindantes en los que está de la planta
• El operador de la caldera había ingerido bebidas alcohólicas
• Probables muertos: 2; heridos: 60
• Titular de la organización de vacaciones en Acapulco
• Documento oficial de procedimientos de emergencia en el que se sugiere “filtrar información sólo a TV” en posesión de un diario de mayor circulación.
Hay que…
• Desarrollar un listado de acciones en materia de comunicación
• Elaborar un comunicado a nombre de la institución.

Desactivación sistema de crisis
Periodo de Postcrisis
Análisis y evaluación de resultados
• Un reporte de los resultados obtenidos al finalizar una crisis, permite a una organización determinar la eficiencia de su sistema de manejo de crisis.
De esta forma, la organización podrá:
• Conocer fortalezas y vulnerabilidades, dentro y fuera de la organización
• Determinar necesidades y capacidades de los miembros del Comité
• Actualizar el sistema de prevención y manejo de crisis
• Establecer nuevas normas de comportamiento y atención antes, durante y después de una situación crítica
• Tomar decisiones sobre el funcionamiento de la organización.

El análisis y la evaluación de resultados tiene dos vertientes:
1. Funcionamiento - Cómo lidió la organización con la crisis
a) Eficacia y actualidad del Plan
b) Eficiencia en la ejecución, por parte del Comité de crisis
2. Impacto - Cuáles son los daños para la organización
a) Cambios en el funcionamiento de la organización
b) Balance de daños (estructurales, monetarios, perceptuales, etc.)
• Mientras más información, proveniente de un mayor número de fuentes -internas y externas-, contenga el reporte, más objetivo será el balance y útil el resultado
» Bitácora
» Monitoreo (recortes, audio y video)
» Transcripciones
» Encuestas entre audiencias clave
» Opiniones de terceros
» Análisis sectoriales
» Estudios de grupos de enfoque
» Estudios sobre casos de crisis en otras organizaciones que se desempeñen en el mismo rubro o similar

En los medios, algunas de las variables de medición son...
• Número de notas a favor vs. en contra
• Mensajes clave reproducidos
• Exactitud en la reproducción de los MC vs. imprecisiones
• Credibilidad y alcance de los medios que cubren la crisis
• Posición de líderes de opinión y analistas
• Duración de la cobertura
• Estado de la relación con medios al finalizar la crisis
El impacto de una crisis se mide a través la evaluación de los esfuerzos hechos para proteger los activos de una organización y sus resultados
1. Recursos
• Humanos (heridos, muertos, despidos)
• Materiales (daños en infraestructura, pasivos, etc)
• Financieros (pérdidas, valor de las acciones, ventas, posición en el mercado, regulaciones en contra, demandas, etc.)
• Naturales*
2. Reputación
• Credibilidad
• Lealtad
Las preguntas que hay que responder al terminar la evaluación son:
a) ¿Cual sería el resultado si no se hubiera activado el sistema de prevención y manejo de crisis?
b) ¿Cuál es el resultado de acuerdo a los objetivos del plan de manejo de crisis?
c) ¿Hizo el Comité lo que tenía que hacer, en forma efectiva?
d) ¿Qué elementos fueron capaces de anticipar el Plan y el Comité?
e) ¿La infraestructura fue suficiente?
Elegir una crisis actual y evaluar los daños de acuerdo a las variables mencionadas. Reconstrucción de imagen
• La difusión apropiada de las actividades de una organización para reparar los daños producto de una crisis, es la primera vía para reconstruir su imagen.
• El balance maduro de una crisis es, también, una oportunidad para hacer cambios estructurales en la organización y reforzar la autoridad y el liderazgo del cuerpo directivo.
• Las actividades de reconstrucción de imagen se dividen en tres grandes grupos:
1. Comunicación: mantener a cada audiencia puntualmente informada de las actividades de reconstrucción de imagen
2. Investigación: Cooperar con las autoridades en el esclarecimiento del origen de la crisis y difundir apropiadamente los resultados
3. Seguimiento de sus efectos y prevención: Actualizar los mecanismos de respuesta e informar de estos cambios, resulta, además de positivo para la imagen, en el primer paso de prevención de una crisis futura.
4. Recomendaciones finales
• Cuándo una crisis termina, 1) hay que comunicarlo, 2) el trabajo del Comité, no.
• El desempeño del Plan de prevención y manejo de crisis y del Comité deben ser cuidadosamente evaluados para hacerlos mejores. En hacerlo, a pesar del tiempo y los recursos invertidos, las ganancias son incalculables.
• Un archivo institucional de manejo de crisis en una organización, es lo mismo un manual que se actualiza a si mismo, que un archivo de argumentos a favor e la misma.
• Una crisis puede generar la motivación y el estímulo para reconstruir, mejorar e, incluso, transformar la organización. Las resistencias internas ceden, pues el cambio para bien esta legitimado.
• Una crisis siempre será una oportunidad para legitimar la autoridad y liderazgo del cuerpo directivo de una organización; reforzar la estructura interna; revisar que cambios son pertinentes, mejorar los sistemas de control y desarrollar una cultura de comunicación y manejo de crisis avanzada y moderna.

7 “pecados capitales” del manejo de crisis
1. “Eso no puede pasar aquí”
•Prevención: 80% de las crisis está originada en los seres humanos y, de ese porcentaje, 95% dejan un de rastro de elementos que muestran que pudieron haber sido prevenidas. Recuperación: Las empresas que cuentan con un plan de prevención se recuperan 2 ó 3 veces antes que las que carecen de él.
2. “No te fijes... Se les va a olvidar”
• Imagen: Una organización es lo que la gente ve de la organización. La opinión pública se forma de percepciones, no de la realidad. Recuperación: Los juicios más severos van contra los que no son capaces de resolver un problema, no de los que lo causan.
3. “El fin justifica los medios”
•Imagen: No sólo es lo que se hace, sino cómo se hace. Las percepciones se forman de las emociones, no de la razón. Recuperación: Las audiencias van a juzgar a la organización por la forma en la que enfrente el problema.
4. “No es nuestra culpa”
•Imagen: Las audiencias premian la responsabilidad; castigan la evasión. Recuperación: El primer paso para resolver un error, es admitirlo.
5. “No tengo ningún comentario al respecto”
•Imagen: El que calla otorga. Recuperación: En momentos de crisis, no comunicar equivale a perder el control de la comunicación.
6. “Luego arreglamos aquí adentro”
•Imagen: Una de las audiencias más importantes -frecuentemente la más- y comúnmente olvidada para la comunicación en crisis, es la interna. Recuperación: La gran mayoría de las crisis externas, tienen un origen interno.
7. “Hay que decir o hacer algo... Luego investigamos”
•Imagen: Cualquier declaración tendrá consecuencias. Todas las acciones generan reacciones Recuperación: Antes de hacer una declaración o tomar una medida, hay que pensar qué es lo peor que puede pasar; no qué nos gustaría que pasara

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