DEBATIR LA EDUCACIÓN

por Martín Vera

El proceso judicial en contra de la ex líder del sindicato magisterial, Elba Esther Gordillo, levantó una enorme polémica nacional, que va desde los aspectos jurídicos, los políticos, hasta el hecho de que, independientemente de que el enriquecimiento inexplicable es evidente,  hay varios aspectos que son bastante confusos, por decir lo menos, como son  la condena previa que ya se emitió en los diversos medios y por instituciones oficiales,  la estrategia de escarnio político y la rapidez con la cual el SNTE la sustituyó en el cargo de presidenta de la organización, lo que se lee como una sentencia de culpabilidad tácita, aunque legalmente, en teoría, en nuestro estado de derecho, cada quien es inocente hasta que se pruebe lo contrario.

Cuando transcurra la atención por este asunto, aún quedará pendiente el tema de fondo, el rumbo de la educación. Aquí lo interesante será ver si la situación de una sola persona puede definir un nuevo camino en materia educativa o es una percepción absolutamente falsa, que encierra acuerdos y percepciones que se han venido negociando desde años atrás, para imponer un nuevo modelo tanto dogmático como de propiedad de las escuelas, la relación laboral de los maestros y el vínculo entre la educación y las necesidades de la industria y los negocios, en un entorno globalizado, muy diferente al que definió los principios de la educación progresista y nacionalista que administraron figuras como Jaime Torres Bodet o José Vasconcelos y en las que incluso se supone que habría sido educado el actual secretario de educación, Emilio Chuayffet.

La educación en México es un tema muy complejo y muy conflictivo.  Hay diversas teorías, interpretaciones, estrategias y proyectos que no permiten identificar una sola línea para el presente o para el futuro.  Está el modelo de la educación, generada desde la Revolución Mexicana que habla de un fenómeno ligado a la democracia y el desarrollo individual y social, con tintes nacionalistas y progresistas. En el extremo opuesto, se encuentra un modelo que privilegia la propiedad privada y la orientación técnica de la educación, vinculada a los fenómenos socioeconómicos de los últimos 30 años, con las pretensiones del libre mercado.  Pero entre esos polos, hay muchas cuestiones confrontadas, tales como las mejores maneras de inculcar la solidaridad, frente a la tendencia del individualismo.  La enseñanza de las ciencias exactas, frente a las artes y las humanidades.  El financiamiento público frente al financiamiento privado. La formación de maestros como un problema público, hasta verlo como un modelo ligado a los intereses financieros y mercadotécnicos de las escuelas y las instituciones privadas. Ello pasa por la ciencia, la tecnología y la innovación, ¿a quien deben servir?, ¿quien las genera, quien las financia?, ¿el Estado debe subsidiar a las grandes empresas o las grandes empresas tienen que ser la punta de lanza?.

Lo cierto es que nada es claro y eso es un grave problema. Inclusive, en materia de modelos educativos, las generaciones actuales de mexicanos hemos sido formados por lo menos por tres o cuatro diferentes programas. Desde el modelo socialista hasta el modelo Montessori. Los padres han visto como en las aulas han cambiado los programas, la colocación de las sillas, la actividad en equipos, uno individual, otro que prefiere las manualidades, u otra que promueve la investigación en redes tecnológicas, entre otros.

Pongamos tan sólo un caso. como bien se ha dicho, no es lo mismo entender el problema de los maestros considerándolo como una cuestión de orden, de disciplina, de capacitación, de métodos adecuados de reclutamiento, o bien, como un problema de cargas excesivas de horas, enormes grupos de alumnos, de falta de plazas, de adecuada capacitación, entre otras. ¿Quien tiene la visión y la capacidad para decir cuál es el problema central? Son tesis opuestas que llevan a políticas y resultados totalmente opuestos.

En esta época, incluso es inentendible la afirmación contundente del secretario de educación cuando dice que el futuro debe ser la educación. ¿De qué está hablando, qué tipo de personas necesitamos formar a través la educación, que asignaturas debe tener, que herramientas, cual modelo? Lo cierto es que nos falta un escenario sobre el tipo de personas que necesitamos que sostengan la sociedad mexicana dentro de 30 años para encaminar los aspectos centrales del sistema educativo en esa dirección. Y es un tema que no se ha discutido ni siquiera mínimamente. Apenas estamos en el nivel de los cacicazgos sindicales, de la propiedad educativa, de los rechazados, pero nada más.

Manuel Castells, un estudioso español, dice que estamos embelesados de las materias de deporte, pero no sabemos qué deporte enseñar y si este educa o deseduca. Efectivamente, no es lo mismo inculcar actividades deportivas en las que predomina el individualismo o actividades que estimulan la cooperación y el trabajo en equipo.

De qué modelo educativo hablamos, cuando el éxito de las sociedades son los centros comerciales y los grandes centros de negocios, a los que es muy fácil acceder, mientras que las escuelas y las universidades se ubican en las orillas de las ciudades y son prácticamente inaccesibles?

Tailandia ya destina el 25% de su producto interno a la universidad y a la tecnología. Japón, en su reciente reforma educativa se propone formar en 20 años ciudadanos que dominen varios idiomas, que sepan hacer negocios y que tengan una visión global. Hay un modelo claro de que es y hacia donde va su educación. No es nuestro caso.

Lo que más pesa en estos días, es que el tema sea Elba Esther. Pero frente a los temas centrales de la educación hay un silencio que estremece y preocupa.

La calidad educativa. Martin Vera

El mayor logro de los sistemas educativos del siglo XX fue asegurar el acceso de prácticamente todos los niños y niñas en edad escolar a las aulas. Sin duda fue un éxito importante, en el contexto de las enormes desigualdades y exclusiones que nuestras sociedades tienen y aún mantienen.

Sin embargo, es una herencia insuficiente para asegurar la calidad educativa. El siglo XXI reclama el desarrollo de nuevas habilidades y competencias en sus miembros, que la escuela organizada industrialmente no es capaz de ofrecer. Los resultados educativos, en casi todas partes del mundo, muestran esta carencia y conseguir los resultados esperados, en el siglo XXI, requiere necesariamente un cambio de paradigmas.

Una verdadera transformación de los sistemas educativos requiere volver a poner el foco en el aprendizaje de cada niño y niña, y por lo tanto, la capacidad para desarrollar soluciones diferenciadas, que consideren las características, intereses, habilidades y progreso de cada estudiante.

Las tecnologías disponibles en el siglo XXI, nos permiten por fin mantener el logro de una educación masiva, democrática e inclusiva, pero diferenciando ahora la oferta educativa de manera de ofrecer a cada estudiante lo que requiere en su contexto específico. Hacia allá debe caminar la calidad educativa, acorde a una idea cierta del tipod e persona que deberá resultar para la mitad del siglo XXI.

En fechas recientes la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico, informó que nuestro país se ubica en el tercer lugar, entre los países con el mayor número de jóvenes entre 15 y 29 años de edad que no están estudiando, que no están empleados, ni dentro de la fuerza laboral. Es decir, los jóvenes que están en tal situación abarcan un universo de 1 millón 931mil personas, que se encuentran en el rango de 15 a 19 años; 2 millones 673 mil tienen de 20 a 24 años; y 2 millones 622 mil restantes tienen de 25 a 29 años. Hablamos de cerca de 7 millones de jóvenes.

Asimismo, el Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática mencionó que más de 5.3 millones de mexicanos mayores de 15 años permanecen sin saber leer ni escribir, lo cual es inaceptable y vergonzoso, a un siglo de la Revolución Mexicana. Es decir, en sentido opuesto a la elevación de la escolaridad, todavía tenemos un alto porcentaje de analfabetismo, del que se llama estructural, que condena a la miseria a quien lo padece.

En esas condiciones, la calidad educativa no solo debe incidir en los procesos de contratación, desarrollo y despido de maestros, sino también en cuestiones sustantivas como las condiciones que hacen posible la permanencia y aprovechamiento de los alumnos y la solución a los graves problemas estructurales de la enseñanza, que tienen que ver no sólo con controles sindicales y políticos, sino con salarios, colegiaturas, falta de investigadores, plazas no permanentes, pésimos salarios y pagos por hora, la mercantilización de las universidades y escuelas, la elusión de derechos laborales y otros, que hacen que muchas veces la actividad educativa se transforme en una actividad secundaria y complementaria, como ocurre en las universidades. Es, pues, un problema más integral de lo que se ha advertido hasta ahora.

COMUNICACIÓN PARA EL MANEJO DE CRISIS

Karina de la Riva

En nuestra sociedad actual, la comunicación se ha convertido entre otras cosas, en valor agregado para la gerencia, donde se caracteriza como clima, valores o cultura organizacional. La comunicación a su vez, ha sido asumida en las organizaciones como la creadora de conflictos, la que los elimina o maneja. La comunicación es considerad como la nueva dirección de la empresa, para crecer o aprender de las crisis, negociar o ganar. Las crisis y los conflictos forman parte de los procesos gerenciales y comunicacionales en los que se producen cambios intra organizacional o extra organizacional.

La comunicación ha sido entendida con esa connotación especial en la gerencia contemporánea, que la utiliza para la negociación y la mediación; siendo las dos estrategias para solucionar crisis y conflictos. La comunicación es entonces asumida como una herramienta, como un arte y un proceso para la resolución.

Es importante conocer que significa una crisis y que un conflicto. De la manipulación a aprovechamiento de la crisis dependerán los resultados. Puede ser asumida como un problema o como una oportunidad. Por otra parte un conflicto es la condición de choque de intereses entre personas u organizaciones que mantienen interdependencia, que perciben que la otra parte tiene la culpa, que están en estado emocional tenso o irritable y que el comportamiento de las partes ocasiona problemas al grupo u organización. Los conflictos se dan ante diferencias de opiniones, criterios y conceptos, y es un ejercicio de resistencia y control.

Una crisis encierra varios conflictos, pudiendo haber conflictos sin crisis. De hecho, lo más visible de los conflictos es la crisis; ella es la punta del iceberg, las divergencias manifiestas emocionales o racionales. Toda esta fragilidad de las crisis y los conflictos evidencia la importancia de la formación y/o preparación en comunicación para el manejo de crisis y conflictos en la gerencia contemporánea.

HIPOTESIS

En ese contexto, con la presente investigación pretendemos abordar diversas situaciones que se hacen necesarias para identificar una crisis y prevenirla; se proporcionarán las herramientas y metodologías para prevenir y resolver crisis de medios de comunicación; se hará mención de las herramientas para atender una crisis súbita de manera eficaz y oportuna, minimizando el daño para la empresa, y por último haremos referencia de algunas técnicas para manejar la comunicación adecuadamente durante una situación de crisis.
CRISIS

• Situación que pone en juego la reputación de una persona, institución u organización, su relación con sus principales públicos y su eficiencia.
• En el peor de los casos, una crisis puede afectar la viabilidad de la institución.
• Los problemas que pueden ser controlados a través de los mecanismos normales de la organización o la institución no se consideran crisis.
• El objetivo último, es preservar la reputación de la Institución.

Cuando estalla una crisis
• Sorpresa.
• Falta de información.
• Escalada de los eventos.
• Perdida de control.
• Intenso escrutinio público.
• Opinión de “buenos/malos”.
• Pánico.
• Visión de corto plazo.

Origen
Por su origen pueden ser de dos tipos:
• Endógenas: un elemento interno desata la crisis.
• Exógenas: provocadas por un elemento externo.
Las causas pueden ser:
• Fenómenos naturales
• Conflicto con terceros
• Errores gerenciales o de operación (principal causa de crisis).
• Declaraciones desafortunadas
• incluso cuando uno mismo provoca la crisis

Tipos
Latentes: Son las más comunes y es difícil identificar su potencial de crisis en las primeras fases. Por ello es importante aprender a prevenirlas. Las causas más frecuentes son:
• Un problema que no identificado o cuyo riesgo ha sido minimizado.
• Errores humanos o de la administración.
• Un problema que sigue su curso, mientras el Comité espera que no escale a dimensiones superiores.
Súbitas: No pueden preverse, pero se puede atenuar sus consecuencias con un buen manejo. Las causas más frecuentes son:
• accidentes,
• secuestros,
• sabotajes,
• fraudes,
• atentados,
• desastres naturales

MITOS QUE SURGEN
Primer mito
“Las instituciones, personas o empresas responsables, serias y bien manejadas no tienen crisis”
Segundo mito
“Basta con arreglar el problema para resolver la crisis”

Impacto de una crisis
• Imagen y reputación
• Ventas y ganancias
• Pérdida de empleos
• Intervención de las autoridades
• Incremento repentino en gastos operativos
• Capacidad de gestión
• Acciones legales en perjuicio de la Institución o sus directivos.

Niveles de una crisis
Nivel A
Los problemas de todos los días Un acontecimiento que afecte, o pudiera afectar la operación normal de la institución o la reputación de la misma pero que permanece bajo control dentro de los parámetros de los planes operativos o administrativos.
Nivel B
Las señales de advertencia Acontecimiento que obliga a implementar procedimientos de urgencia operativos/administrativos, de protección civil y preventivos en materia de comunicación para evitar que se convierta en crisis.
Nivel C
El nivel de alarma Un acontecimiento que afecta, o pudiera afectar la operación normal que escapa de nuestro control, se hace del conocimiento público y afecta nuestra reputación.

¿Cuándo se hace pública una crisis?
• Rumores
• Filtraciones
• Ley de acceso a la información pública
• Investigaciones periodísticas
• Interesados (clientes, comunidad, ONG´S, personal inconforme) haciendo denuncias a través de los medios de comunicación

Solución de la crisis
Es importante recordar que hay dos caminos paralelos para resolver una situación de este tipo:
• Las medidas para corregir el problema.
• La adecuada comunicación de estas medidas.

Pasos inmediatos
• Identificar el problema.
• Informarse lo mejor posible acerca de la situación.
• En caso de ser necesario, buscar apoyos adicionales.
• No intentar resolver solo el problema.
• Contactar al más alto nivel de la institución u organización para planear la ruta de acción.
• Identificar a los públicos más afectados por la situación.
• Definir los mensajes clave a comunicar y pensar en las respuestas apropiadas para las preguntas que pudieran surgir.
• Jerarquizar las acciones a seguir en el corto plazo.
• Seleccionar y capacitar a un vocero.
• Realizar acciones inmediatas para atender el problema y comunicarlas a los públicos clave para transmitir responsabilidad, honestidad y apertura.

¿Qué decir y qué hacer?
• Identificar a todos los públicos afectados o que esperan información al respecto.
• Entender las diferencias entre ellos para segmentar los mensajes.
• Cuál es el mejor canal para comunicarse con cada uno.
• Quién es el mejor vocero para cada público.
• En qué orden de prioridad vamos a comunicarnos con ellos.
• Demostrar que hemos identificado el problema y que estamos tomando las medidas adecuadas para resolverlo.
• Comunicar un número reducido de mensajes clave a los públicos apropiados (sobre informar puede resultar contraproducente).
• Comunicar solamente aquello de lo que estamos completamente seguros.
• NUNCA MENTIR
• No comentar situaciones hipotéticas o especular.
• Convencer de su disposición para comunicar los hechos relevantes de la crisis y mantenerse abierto a la comunicación a lo largo de la misma.
• Ser firme en la toma de decisiones.
• Mantener la calma.
• Evitar decir: “Sin comentarios”.
• Comunicar todas las malas noticias de una sola vez.
• Definir mecanismos de retroalimentación.
• Llevar una bitácora de la crisis.
• Dar seguimiento y evaluar la situación.
• No dejar de comunicar aún cuando se haya resuelto la crisis.

La actitud pública
• Asumir la responsabilidad por lo que ha ocurrido.
• Disculparse, si es necesario.
• Mostrar preocupación por lo que ha sucedido.
• Describir lo que se está haciendo para resolver el problema.
• Explicar las medidas que se están tomando para asegurarse de que no volverá a ocurrir.
• Mencionar cómo planeamos mantenerlos informados sobre lo que está ocurriendo.
• Reforzar la importancia que sus públicos tienen para la institución u organización.

Los errores más comunes
• Lentitud en la toma de decisiones.
• Comunicarse con ciertos públicos y olvidarse del resto.
• No contar con información básica preparada de antemano.
• Olvidarse de la prensa.
• Evadir a la prensa.
• No buscar retroalimentación de los públicos clave.
• Escuchar a la gente equivocada.
• Ser negligentes o deshonestos.

El papel del consultor
SI
 Reunir toda la información posible.
 Evitar los vacíos de información comunicando lo antes posible.
 No apresurarse a comunicar por la presión de los periodistas u otros grupos.
 Determinar el formato de la comunicación (nota de prensa, carta, reuniones con representantes, conferencia de prensa...).
 Establecer un mecanismo de monitoreo inmediato en todos los medios para comprobar el alcance de la crisis.
 Determinar la secuencia y la coherencia de la comunicación, en caso de que se trate de una crisis con extensión en el tiempo.
 Aconsejar sobre la política de la compañía en cuanto a rumores e imprecisiones aparecidos en los medios de comunicación.
 Proponer el plan de acción para el relanzamiento de la imagen corporativa que contemple a todos los públicos.
NO
 Informar sin el conocimiento previo y la aprobación del comité y de la alta dirección.
 Permitir que los miembros del comité hagan declaraciones públicas sin preparar previamente sus intervenciones.
 Comunicar sólo a los medios "amigos".
 Mentir sobre información crucial.
 Reservarse datos fundamentales para minimizar el acontecimiento.
 Mostrar incompetencia, falta de control y arrogancia.
 Ser insensible a las implicaciones emocionales entre los afectados por el acontecimiento.
 Dar información "off the record" a periodistas u otros representantes de grupos involucrados.
 Minimizar todas las posibles implicaciones del acontecimiento
 Tener en consideración sólo a los periodistas a la hora de comunicar.

Los medios ante una crisis
• Cambia la dinámica de la relación institución-medios.
• Se cuestiona la reputación de la institución y sus directivos.
• Se buscan antecedentes negativos de la institución y sus directivos.
• Los medios difunden información sin verificar.
• Se transmite información sobre el tema a partir de distintas fuentes.

¿Qué quieren los medios?
• Saber exactamente lo que pasó; lo más rápido posible.
• Encontrar las causas y apuntar las consecuencias.
• Demostrar que se actuó fuera de la ley.
• Encontrar a los culpables y buscar justicia.
• Sacarle “jugo” a la historia.

Resulta muy importante tener presente que se puede ganar una batalla contra algún periodista pero se perderá la guerra contra los medios de comunicación si se confronta con ellos.

¿Cómo manejarse con los medios en una crisis?
• Tratarlos como uno quisiera ser tratado.
• Responder sus llamadas lo antes posible y con cortesía.
• Darles información que no puedan conseguir con otras fuentes.
• Ayudarles a conocer la institución, servicios y sector (compañía, productos, industria).
• No asumir que conocen todo sobre el tema o la institución.
• No intimidarse ante ellos.
• Tratarlos como a un par – no como a un enemigo ni como a un dios-.
• Reconocer la diferencia entre errores de datos (que deben corregirse) y diferencias respecto al tono y estilo de la nota (que son una prerrogativa del periodista).

¿Cómo comunicarse con los medios en una crisis?
• Boletines de prensa
• Contactos individuales
• Conferencias de prensa
• Entrevistas
• Acercamientos con editores y columnistas o articulistas
• Visitas de prensa a las instalaciones o al lugar de la crisis
• Reportajes en video
• Cartas al editor
• Documentos de posicionamiento (position papers)

Aspectos a considerar
• El factor más importante para sobrevivir una crisis es el capital de confianza que hemos logrado con nuestros públicos clave.
• Establecer una cultura de prevención de crisis en la organización.
• Agendar un análisis anual de aspectos vulnerables.
• Realizar una investigación anual para conocer las percepciones de sus grupos de interés.
• Presupuestar un monto anual para manejo de crisis
• Desarrollar y ejecutar un plan de relaciones públicas para mantener la confianza y credibilidad con sus públicos clave.
• Poner a disposición de los públicos clave mecanismos de retroalimentación.
• Evaluar periódicamente las actividades de comunicación y relaciones públicas para hacer los ajustes necesarios.
• Aprender de los errores

MANUAL DE CRISIS

1. CÓMO UTILIZAR EL MANUAL
• Uso Preventivo
• Uso de Manejo
• Uso de Adaptación
2. LA CRISIS
• ¿Qué es una Crisis?
• Tipos frecuentes de Crisis
• ¿Cómo empieza una Crisis?
3. FACTORES RELEVANTES
• Los tiempos de la Crisis
• Escalamiento de la Crisis
• Niveles de afectación y orientación del escrutinio
• La Crisis, las audiencias y el nivel de negocio
• Segmentación de audiencias.
4. ESPACIOS PARA ATENDER LA CRISIS
• El Comité de Manejo de Crisis
• El Centro de Manejo de Crisis
5. LA COMUNICACIÓN
• La Postura Básica
• Elaboración de piezas de comunicación
• ¿A quién y cómo comunicar?
6. SECUENCIA DE MANEJO DE CRISIS
• Alerta a la estructura interna
• Permanencia del Comité
• Desactivación del Comité
• Después de la Crisis
7. ESCENARIOS PARA LA EMPRESA O INSTITUCIÓN
8. ANEXOS
• Formatos para documentos de control, informes y directorios


CONSIDERACIONES FINALES

El apoyo externo
• Es bueno buscar una empresa que se dedique al Manejo de Crisis, pero hay que tener mucho cuidado en la selección, con el fin de no caer en manos de oportunistas cuya ética es dudosa y que pueden provocar resultados contraproducentes
La evaluación
• Es necesario contar con instrumentos de información adecuados y muy precisos que permitan una visión clara del entorno. El proceso de evaluación es una tarea permanente con el fin de ser sensibles a la situación, sus perspectivas y expectativas. Aquí se detectan los aliados y los contrarios. De este análisis nace la estrategia de comunicación acorde a las necesidades del entorno.
La preparación
• Después de la evaluación, es necesario elegir y capacitar al personal en temas como: manejo de medios, manejo de crisis, y la operación del manual de crisis. (Es importante realizar simulacros periódicamente para estar siempre listos).
• Es de vital importancia la creación del Comité de Crisis, integrado por funcionarios estratégicos de varios niveles de la Institución con capacidad de decisión.
• Un programa de prevención y manejo de crisis bien articulado no sólo estará mejor capacitado para manejar una situación crítica sino que eventualmente podría revertir los procesos convirtiéndolos en oportunidades de fortalecimiento la empresa o institución.
La operación
• Considerar vital la comunicación.
• Definir mensajes clave y con consenso.
• Recordar que el objetivo es proteger la credibilidad y reputación de la Institución.
• Centralizar la información y el proceso de toma de decisiones en el comité de crisis.
• Recopilar y analizar toda la información relacionada (mapas de actores).
• Establecer de inmediato sistemas de captación de consultas.
• Nombrar un vocero previamente entrenado.
• Atender a los medios de una forma abierta, transparente y profesional.
• Evaluar el papel de los medios y el tratamiento estratégico en la relación con éstos.
• Definir el tipo de comunicación y relación con autoridades, funcionarios medios, empleados así como públicos externos.
• Medir constantemente los resultados de nuestras acciones a través de diferentes mecanismos de retroalimentación y análisis de medios así como sondeos de opinión.
La estrategia de comunicación
• Una buena estrategia de comunicación hace posible el manejo de situaciones complicadas e inconvenientes.
• La planeación oportuna y basada en el análisis, permite anticipar y enfrentar condiciones de riesgo.
• La estrategia de comunicación busca abrir canales para una comunicación franca y eficiente con los generadores de opinión pública.
• La estrategia de comunicación identifica y aprovecha las fortalezas de la institución o empresa y localiza las amenazas, y debilidades de sus detractores.

En cuanto a la comunicación en el manejo de una crisis, esta se utiliza como un mecanismo eficiente de prevención y manejo de crisis no es un “lujo” o un atributo que una organización “puede” tener, si tiene personal calificado que le sobre tiempo; es un elemento básico de funcionamiento, una necesidad que debe ser atendida adecuadamente.

• Identificación: Para una organización, una situación crítica, lo mismo representa una amenaza, que una oportunidad para comunicar valores corporativos como eficiencia, prontitud, responsabilidad y compromiso
a. Monitoreo
b. Evaluación de riesgos
c. Construcción de escenarios
d. Desarrollo de mecanismos de respuesta
• Definición y naturaleza: Condición en la que surge un evento o una serie de eventos fuera del funcionamiento rutinario de una organización, que amenazan -o son percibidos como que amenazan- su imagen, viabilidad u objetivos. Características: Sorpresiva, específica, inesperada, incierta (en origen, alcances y desenlace), temporal y dañina (en cuanto a imagen, reputación, productividad, eficiencia, posición, activos, etc.)
• Etapas:
1. Identificación 3. Contención 5. Evaluación y análisis
2. Prevención 4. Recuperación
• Tipos y tipologías: Como es imposible para una organización anticipar y prevenir todos los tipos de crisis, es necesario crear “Tipologías“. En un organismo gubernamental, por ejemplo, la tipología estará relacionada con: filtraciones a la prensa, escándalos personales, corrupción o decisiones políticas equivocadas, además de las crisis cuyas causas sean naturales, como inundaciones y terremotos.
• Prevención: La forma más eficaz de prevenir una crisis, es adoptar una actitud proactiva y llevar a cabo acciones en función de los escenarios críticos detectados, como la implementación de campañas de información y la adopción de políticas de responsabilidad social.
• Sistema de prevención y manejo de crisis, Comité: El comité de prevención y manejo de crisis es el equipo encargado de monitorear y analizar las señales de una posible situación crítica para evitar que se desenvuelva o mitigar su efectos, una vez que se presente. Áreas comúnmente involucradas: Legal, finanzas, recursos humanos, seguridad industrial, comunicaciones, producción y transporte.
• Manual: El manual es el documento rector para enfrentar una crisis y mitigar sus efectos. Debe ser conciso, claro, funcional y atender puntualmente a los asuntos más críticos de una organización. Es muy importante actualizar constantemente el manual, de acuerdo a las necesidades de la organización y los cambios políticos, económicos y sociales que sufra su entorno.
• Contenido: Introducción, miembros del Comité, normas y criterios de detección de posibles crisis, escenarios críticos, estrategias, mensajes cave, principios y normas de acción y relación con los medios y elaboración de materiales, directorios bitácora y apéndice

Principios y normas de relación con medios
• Nunca ofrecer una opinión sobre el origen o causa de la crisis, hasta que se concluya la investigación
• Poner al principio la preocupación sobre seres humanos involucrados en los incidentes
• No asignar culpas a terceros
• Ser breve, conciso y enfocado en los mensajes clave
• Conocer las implicaciones legales de las declaraciones
• Evitar especulaciones (¡a toda costa!)
• Verificar el origen y veracidad de información de terceros, antes de citarlos
• Evitar el “off the record” y el “no comment” (¡a toda costa!)
• Evitar tonos defensivos
• Mostrar compasión, en caso de haber víctimas
• Utilizar con confianza, en su caso, el “no sé”
• Evitar el lenguaje burocrático

Mensajes clave
Estructura:
• Explicación sucinta, clara y concisa
• Hechos: dónde, cuándo, quién, cómo, porqué
• Mensaje a posibles víctimas
• Compasión, frases y palabras emocionales
• Información sobre qué está haciendo al respecto la organización o qué está dispuesta a hacer para resolver la crisis
• Compromiso de alguna forma de reparación del daño

Para garantizar su efectividad, el manual debe contener un apéndice con las siguientes normas y líneas de acción...
• Procedimiento de cómo se activa y bajo que circunstancias se desactiva el estado de crisis de la organización
• Reglas sobre los límites de acción y responsabilidad de cada miembro del Comité
• Procedimientos de delegación de autoridad en caso de que un miembro del comité no esté presente o esté impedido de actuar y operar normalmente
• Reglas sobre recolección de información confidencial
• Reglas sobre difusión de información confidencial
• Reglas sobre la elaboración, conducción y difusión del contenido de la bitácora

Ejercicio práctico
Usted es responsable de comunicación de una institución en la que…
• Explota la caldera
• Hay una fuga de químicos venenosos a mantos acuíferos de los dos Estados colindantes en los que está de la planta
• El operador de la caldera había ingerido bebidas alcohólicas
• Probables muertos: 2; heridos: 60
• Titular de la organización de vacaciones en Acapulco
• Documento oficial de procedimientos de emergencia en el que se sugiere “filtrar información sólo a TV” en posesión de un diario de mayor circulación.
Hay que…
• Desarrollar un listado de acciones en materia de comunicación
• Elaborar un comunicado a nombre de la institución.

Desactivación sistema de crisis
Periodo de Postcrisis
Análisis y evaluación de resultados
• Un reporte de los resultados obtenidos al finalizar una crisis, permite a una organización determinar la eficiencia de su sistema de manejo de crisis.
De esta forma, la organización podrá:
• Conocer fortalezas y vulnerabilidades, dentro y fuera de la organización
• Determinar necesidades y capacidades de los miembros del Comité
• Actualizar el sistema de prevención y manejo de crisis
• Establecer nuevas normas de comportamiento y atención antes, durante y después de una situación crítica
• Tomar decisiones sobre el funcionamiento de la organización.

El análisis y la evaluación de resultados tiene dos vertientes:
1. Funcionamiento - Cómo lidió la organización con la crisis
a) Eficacia y actualidad del Plan
b) Eficiencia en la ejecución, por parte del Comité de crisis
2. Impacto - Cuáles son los daños para la organización
a) Cambios en el funcionamiento de la organización
b) Balance de daños (estructurales, monetarios, perceptuales, etc.)
• Mientras más información, proveniente de un mayor número de fuentes -internas y externas-, contenga el reporte, más objetivo será el balance y útil el resultado
» Bitácora
» Monitoreo (recortes, audio y video)
» Transcripciones
» Encuestas entre audiencias clave
» Opiniones de terceros
» Análisis sectoriales
» Estudios de grupos de enfoque
» Estudios sobre casos de crisis en otras organizaciones que se desempeñen en el mismo rubro o similar

En los medios, algunas de las variables de medición son...
• Número de notas a favor vs. en contra
• Mensajes clave reproducidos
• Exactitud en la reproducción de los MC vs. imprecisiones
• Credibilidad y alcance de los medios que cubren la crisis
• Posición de líderes de opinión y analistas
• Duración de la cobertura
• Estado de la relación con medios al finalizar la crisis
El impacto de una crisis se mide a través la evaluación de los esfuerzos hechos para proteger los activos de una organización y sus resultados
1. Recursos
• Humanos (heridos, muertos, despidos)
• Materiales (daños en infraestructura, pasivos, etc)
• Financieros (pérdidas, valor de las acciones, ventas, posición en el mercado, regulaciones en contra, demandas, etc.)
• Naturales*
2. Reputación
• Credibilidad
• Lealtad
Las preguntas que hay que responder al terminar la evaluación son:
a) ¿Cual sería el resultado si no se hubiera activado el sistema de prevención y manejo de crisis?
b) ¿Cuál es el resultado de acuerdo a los objetivos del plan de manejo de crisis?
c) ¿Hizo el Comité lo que tenía que hacer, en forma efectiva?
d) ¿Qué elementos fueron capaces de anticipar el Plan y el Comité?
e) ¿La infraestructura fue suficiente?
Elegir una crisis actual y evaluar los daños de acuerdo a las variables mencionadas. Reconstrucción de imagen
• La difusión apropiada de las actividades de una organización para reparar los daños producto de una crisis, es la primera vía para reconstruir su imagen.
• El balance maduro de una crisis es, también, una oportunidad para hacer cambios estructurales en la organización y reforzar la autoridad y el liderazgo del cuerpo directivo.
• Las actividades de reconstrucción de imagen se dividen en tres grandes grupos:
1. Comunicación: mantener a cada audiencia puntualmente informada de las actividades de reconstrucción de imagen
2. Investigación: Cooperar con las autoridades en el esclarecimiento del origen de la crisis y difundir apropiadamente los resultados
3. Seguimiento de sus efectos y prevención: Actualizar los mecanismos de respuesta e informar de estos cambios, resulta, además de positivo para la imagen, en el primer paso de prevención de una crisis futura.
4. Recomendaciones finales
• Cuándo una crisis termina, 1) hay que comunicarlo, 2) el trabajo del Comité, no.
• El desempeño del Plan de prevención y manejo de crisis y del Comité deben ser cuidadosamente evaluados para hacerlos mejores. En hacerlo, a pesar del tiempo y los recursos invertidos, las ganancias son incalculables.
• Un archivo institucional de manejo de crisis en una organización, es lo mismo un manual que se actualiza a si mismo, que un archivo de argumentos a favor e la misma.
• Una crisis puede generar la motivación y el estímulo para reconstruir, mejorar e, incluso, transformar la organización. Las resistencias internas ceden, pues el cambio para bien esta legitimado.
• Una crisis siempre será una oportunidad para legitimar la autoridad y liderazgo del cuerpo directivo de una organización; reforzar la estructura interna; revisar que cambios son pertinentes, mejorar los sistemas de control y desarrollar una cultura de comunicación y manejo de crisis avanzada y moderna.

7 “pecados capitales” del manejo de crisis
1. “Eso no puede pasar aquí”
•Prevención: 80% de las crisis está originada en los seres humanos y, de ese porcentaje, 95% dejan un de rastro de elementos que muestran que pudieron haber sido prevenidas. Recuperación: Las empresas que cuentan con un plan de prevención se recuperan 2 ó 3 veces antes que las que carecen de él.
2. “No te fijes... Se les va a olvidar”
• Imagen: Una organización es lo que la gente ve de la organización. La opinión pública se forma de percepciones, no de la realidad. Recuperación: Los juicios más severos van contra los que no son capaces de resolver un problema, no de los que lo causan.
3. “El fin justifica los medios”
•Imagen: No sólo es lo que se hace, sino cómo se hace. Las percepciones se forman de las emociones, no de la razón. Recuperación: Las audiencias van a juzgar a la organización por la forma en la que enfrente el problema.
4. “No es nuestra culpa”
•Imagen: Las audiencias premian la responsabilidad; castigan la evasión. Recuperación: El primer paso para resolver un error, es admitirlo.
5. “No tengo ningún comentario al respecto”
•Imagen: El que calla otorga. Recuperación: En momentos de crisis, no comunicar equivale a perder el control de la comunicación.
6. “Luego arreglamos aquí adentro”
•Imagen: Una de las audiencias más importantes -frecuentemente la más- y comúnmente olvidada para la comunicación en crisis, es la interna. Recuperación: La gran mayoría de las crisis externas, tienen un origen interno.
7. “Hay que decir o hacer algo... Luego investigamos”
•Imagen: Cualquier declaración tendrá consecuencias. Todas las acciones generan reacciones Recuperación: Antes de hacer una declaración o tomar una medida, hay que pensar qué es lo peor que puede pasar; no qué nos gustaría que pasara

BIBLIOGRAFÍA

• Orme, William A., Jr.,(Ed.-) A Culture of Collusion: An Inside Look at de Mexican Press, Univesity of Miami, 1997.
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• Chuliá Rodrigo, Elisa, La evolución silenciosa de las dictaduras. El régimen de Franco ante la prensa y el periodismo, Universidad Complutense, Madrid, 1997. La publicó el mismo año el Centro de Estudios Avanzados en Ciencias Sociales del Instituto Juan March de Estudios e Investigaciones de Madrid.
• Carreño Carlón, José, “Cien años de Subordinación: Un modelo histórico de la relación entre prensa y poder en el México del Siglo XX”, en el Simposium “Republic in Print: Mexican Journalism in Sociological and Historical Perspective, November 12-13, 1999, Mexican Studies Program-University of Chicago, Franke Institute for the Humanities. Versión abreviada en español en http://www.saladeprensa.org/art102.htm.
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• Carreño Carlón, J. “Cultura, Política y Estrategias de Comunicación”, en Benavides Delgado, J. y Villagra García, N., eds., Públicos, instituciones y problemas de la comunicación en el nuevo milenio, Fundación General de la Universidad Complutense, Madrid, 2003.
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• Trejo Delarbre, R., Mediocracia sin mediaciones: Prensa, televisión y elecciones, Cal y Arena, México, 2001.

DEMOCRACIA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL

CRISIS DE GOBERNABILIDAD EN UN SISTEMA DEMOCRATICO, CARENTE DE LEGITIMIDAD Y DE INSTRUMENTOS DE PARTICIPACIÓN CIUDADANA.

LUIS FIGUEROA SOLANO


P R E S E N T A C I O N

Desde la aparición de la agricultura de riego (1000 años A.C.), en el Valle de Tehuacán se produjo un cambio en la vida del hombre, al establecerse como sedentario y comenzar a convivir con otros grupos sociales . Podríamos decir que allí surge en México, la primera sociedad civil.

Desde entonces ha estado presente la sociedad, aunque no el término con su adjetivo “civil”. La sociedad es cierto que se ha tenido que organizar para lograr diversos objetivos, casi siempre conducidos por “lideres iluminados” que han prohijado las grandes causas de la Nación.

Es así que se ha proclamado nuestra Independencia, se ha cruzado la etapa de la Reforma y se gestó nuestra Guerra revolucionaria que nos da sustento hoy en día de los principales postulados consagrados en nuestra Constitución Política. La educación laica y gratuita, la propiedad originaria de la Nación, el reparto agrario y la tenencia de la tierra; los derechos laborales que hoy causan polémica, la tradición en la política exterior; en fin un gran bagaje de conceptos que nos han constituido un perfil nacional y que ha llamado la atención de estudiosos de otros países al contenerlos en lo que fue la primer Constitución social del siglo XX.

En este trabajo, el autor pretende demostrar fehacientemente la relación que existe entre democracia y la responsabilidad social, tal y como nos quedo claro con los diferentes ponentes que cubrieron este modulo. La evolución de la Administración Pública y su relación con la sociedad y la necesaria construcción de espacios de participación ciudadana a fin de amortiguar la presión social por un lado y por otro, la necesidad de canalizar toda esa energía que se ha venido acumulando a lo largo de lustros y décadas, originada por una opinión que si bien se encuentra cimentada en un fundamento de las aulas universitarias, también es cierto que en muchas ocasiones va cubierto de un gran desconocimiento de la praxis política, cuando menos o por un gran dejo de amargura de individuos que desatan su resentimiento social a través de la cátedra preparatoriana y universitaria.

D I A G N Ó S T I C O

La sociedad en México se ha organizado en torno a diferentes causas sociales: ambientalistas, laborales, pro-derechos humanos, de los discapacitados, de los niños, de las mujeres, por la seguridad pública, etc. ;dando cabida así a todas las expresiones sociales y sus motivaciones.

Evidentemente este espacio resultaría insuficiente para tratar los orígenes europeos del concepto “sociedad civil” así como para hablar de su relación con los partidos políticos. Sólo anotaré que aunque es cierto que esa proliferación de los grupos sociales organizados disminuye de alguna manera la fortaleza de los partidos; es contundente también, la aseveración de que son los Partidos los que deben ajustarse a esta realidad y ser ellos los que encuentren los caminos del acercamiento a esta sociedad civil que de manera clara está ávida de gestión favorable a sus causas justas.

En México es claro que los partidos lo intentan con resultados diferenciados: algunos les imponen primeramente un costo político-clientelar, al obligar a los grupos a afiliarse, acudir a sus marchas, mítines y plantones; otros los emplean en sus políticas meramente asistencialistas como escenografía de relumbrón para la foto y la nota de prensa.

“Raro” por decir lo menos, parecería la opción política que no busque “clientela” a través de “programas de transferencias condicionadas”
La crisis de representación política que enfrentan las instituciones democráticas, aunque distinta en su énfasis, responde por lo general a la dificultad que tienen para adaptarse a las nuevas realidades que emergen en la política, la economía y la cultura; en esencia, es un problema de desajuste entre la política y la sociedad.

Un análisis actual de la democracia muestra una marcada distancia entre los representantes y los representados. Amparados en la idea de que la transición requería en primera instancia de elecciones libres y transparentes, los países se han concentrado en esa tarea, en detrimento del desarrollo de otros mecanismo de profundización de la democracia.
América Latina ha vivido, más que un modelo de democracia representativa, un sistema de democracia delegativa. Los ciudadanos han visto reducidos sus márgenes de participación a las elecciones. No obstante, esa entrega de la capacidad de representación se ha convertido en una auténtica delegación de poder, en donde el representante, una vez elegido, se vuelve marcadamente autónomo en relación a la comunidad que representa.
La crisis de legitimidad en los gobiernos, conllevan necesariamente a una crisis de gobernabilidad
El maestro Ulises Corona , señala:
 La gobernabilidad en su definición más simple es el “buen gobierno”. El sentido de la gobernabilidad toma forma cuando encuentra sus bases en normas, reglas, valores, que determinan su calidad por medio de las características que un gobierno adopta para el ejercicio de sus acciones permitiendo la interacción y haciendo posible la participación de la sociedad civil y el sector privado como ente económico.
 La gobernabilidad “No sólo se refiere al gobierno, sino a todas las condiciones necesarias para que esta función, pueda desempeñarse con eficiencia, legitimidad y respaldo social”
 La actividad gubernamental debe encaminarse entre otras, a la gobernabilidad entendiéndola como el vinculo entre gobierno y gobernados con la finalidad de la sana convivencia y desarrollo de ambos en un Estado de Derecho, en el que el cumplimiento de derechos y obligaciones es un fundamento básico para lograr la anhelada gobernabilidad.

Un elemento esencial para mantener la gobernabilidad en condiciones de tránsito, es la gestión social que realizan las organizaciones de la sociedad civil, sean éstas, asociaciones civiles, comités vecinales, o alguna otra forma de organización ciudadana.
Es preciso puntualizar las funciones que incluye la gestión social a partir de las organizaciones para su funcionamiento:
 Organización. Es la especificación funcional del modelo organizativo. Se ocupa de estructurar e integrar a los recursos y órganos responsables de la gestión, definiendo sus relaciones y atribuciones
 Dirección. Trata de orientar el comportamiento de los operadores para la consecución de los objetivos del programa. Comprende la conducción, supervisión, sincronización de acciones y coordinación de las actividades desarrolladas por las distintas unidades de estructura
 Programación. Se encarga de establecer la secuencia cronológica de las actividades por realizar para optimizar los recursos asignados, identificando a sus responsables y las interacciones requeridas para su ejecución
 Ejecución. Corresponde a la puesta en marcha de las actividades enmarcadas en los procesos para alcanzar los objetivos de producto e impacto de los programas
 Monitoreo. Es la observación concomitante de la ejecución. Compara lo realizado con lo programado, sobre la base de estándares y el rendimiento de otros programas
 Evaluación de impacto. Tiene como finalidad determinar la magnitud cuantitativa de los cambios producidos por los programas

P R O P U E S T A S:

I.- Se puede pensar que la solución a los déficits de la democracia está dentro de la representación política, pero la solución a la crisis parece estar en la adecuada complementación entre la institucionalidad de la representación política y las prácticas de la democracia participativa.


Instaurar figuras de acceso a la incidencia –por lo menos- en la toma de decisiones, tales como el plebiscito, el referéndum, la iniciativa popular y hasta la revocación de mandato –que al autor no convence aún, debido a la precaria cultura política que implicaría utilizarla como instrumento de venganzas y chantajes políticos- parecieran ser un imperativo de una ciudadanía cada vez más receptiva, pero más contestataria y cuestionante.
II.- La democracia no es un proceso irreversible y requiere de avances continuos. Ello implica por lo menos tres cosas: acercar el representante al representado, en términos de que los ciudadanos tengan capacidad de influencia; hacer transparente la gestión del representante, pasando por la creación de mecanismos de rendición de cuentas; y acercar los niveles de toma de decisiones al ciudadano, de manera que el gobierno sea un actor más cercano al ciudadano.
III.- La democracia representativa es una condición importante para la gobernabilidad, pero no la resuelve ni la agota. Se requiere de mayores dosis de integración de los ciudadanos en su construcción y desarrollo permanente, lo que se ha llamado “construir ciudadanía”
IV.- Para los efectos de una “reforma política integral”; es necesario pasar por una “reforma a la administración pública” que logre consolidarse, con base en lo que se expone más adelante.

JUSTIFICACION Y EFECTOS DE LA PROPUESTA
La democracia está conformada por valores, prácticas e instituciones. Es por tanto un sistema político que plantea una lógica de acción para canalizar la dinámica social dentro de una pauta de respeto y convivencia, mediante la idea de que las sociedades le otorguen poder a algunos de sus propios ciudadanos para dirigirla.
Ello significa que para que la democracia representativa exista se requiere tanto de representantes como de entidades sociales a las cuales representar, más aún, que deseen ser representadas. Esa relación adquiere legitimidad siempre y cuando los primeros expresen la voluntad de los segundos y promuevan respuestas institucionales a sus necesidades y expectativas.

Respecto a que la democracia es conquista que se debe cuidar, por cuanto no está descartado un retorno al autoritarismo, hay un amplio consenso hoy en día. No obstante, ese consenso está más claro en el nivel de análisis político y académico, que en el de acciones efectivas de profundización de la democracia.
No se puede hablar de reforma política sin concebir transformación en los partidos políticos y en el Congreso. Se plantea, por tanto, una crítica a los enfoques dominantes en reforma del Estado que se han concentrado en la reducción de los aparatos gubernamentales sobre la base de criterios financieros y fiscalistas, en detrimento de una auténtica visión de sus funciones políticas.
De esta manera, la participación política es aquél conjunto de actos y actitudes dirigidos a influir de manera más o menos directa y más o menos legal sobre las decisiones de los detentadores del poder en el sistema político o en cada una de las organizaciones políticas, así como en su misma selección, con vistas a conservar o modificar la estructura (y por lo tanto los valores) del sistema de intereses dominante
En cuanto a la “Reforma a la Administración Pública, el Dr. Gómez Rivas, nos ilustra cuando se refiere a la administración pública y señala que:

- Son agentes fundamentales para el desarrollo de los países.
-Se requieren organizaciones administrativas potentes y altamente capaces.
-Dinamizadores de la vida social y económica del país.
-Se configuran como el elemento estable del sistema político.
-Dotarlas de reglas y normas claras y transparentes que permitan el control democrático
-Dándoles continuidad en su gestión.
-Cambio en la Legitimidad. Incremento de las demandas de los ciudadanos
Asimismo, en razón a la necesaria consolidación y profesionalización de la Administración Pública, el autor referido señala que se requiere:
- Bajar el nivel de politización de las Administraciones públicas.
- Diferenciar claramente los niveles de los puestos políticos de los puestos técnicos.
- Programación política y ejecución gerencial (gobierno inspirado en objetivos).
- El político marca las estrategias y los objetivos que se deben conseguir.
- El gestor público profesional tiene que desarrollar la táctica y conseguir materialmente los objetivos marcados (eficacia).
- Los límites entre ambos campos no deben traspasarse.

En conclusión, las causas de la crisis de representación e intermediación política obedecen tanto a los límites propios del modelo como a los desajustes que se dan entre la política y las nuevas realidades sociales.

Asimismo, la solución a ésta crisis no se encuentra únicamente en el mejoramiento del sistema político representativo, sino en la adecuada interrelación entre la representación política y nuevos mecanismos de participación de los ciudadanos.

Existe una falsa contradicción entre representación y participación y esa falacia se extiende a aquellas tesis que aseguran que mayores niveles de participación son el germen de la ingobernabilidad. Es evidente que si bien vuelve más complejo el proceso de obtener acuerdos para la gobernabilidad del sistema político, los esquemas alcanzados se vuelvan más sustentables y fortalecen la calidad de la democracia. Eso es incuestionable, ojalá y nuestros ojos lo alcancen a ver.

REFERENCIAS:

Mtro.Francisco Moyado Estrada.- La desigualdad social y las políticas del Estado.- conferencia dictada en el Diplomado “Análisis y Diseño de la Reforma del Estado” UNAM-H.CAM. DIPUTADOS 7-nov.2007.

Dip. Eduardo De la Torre Jaramillo.- conferencia

Pasquino, G. “Participación política, grupos y movimientos”, en Pasquino, G. Et. Al. Manual de Ciencia Política. España, Alianza editorial, 1996

Dr. José Vicente Gómez Rivas.- conferencia “La Reforma del Estado y la Modernización de las Administraciones Publicas” .- conferencia dictada en el Diplomado “Análisis y Diseño de la Reforma del Estado” UNAM-H.CAM. DIPUTADOS.- 3-Oct-.2007.

Acerca del poder

Saludo la incorporación de Colibri (supongo Erick Alfredo), y me gustaria escribir sobre el comentario de Raul, por supuesto, sin la idea de polemizar negligentemente, sino solo con la pretension de añadir una perspectiva a un tema tan relevante y amplio como es el poder. En ese sentido, el poder no es verdadero o falso, es de los conceptos de la ciencia política que no admiten calificativos morales. Lo que cambia, desde mi punto de vista, es su explicación, desde la corriente teórica o desde la disciplina o modelo con el que se le analice. en especial, desde la concepción jurídica y del derecho constitucional y administrativo el poder se entiende como algo formalista, facilmente jerarquizable, por ejemplo en tres poderes, tres o cuatro niveles,etc. Sin embargo desde la ciencia política y un enfoque pluralista, como el de las políticas públicas, el poder es diverso, amplio, variable, cosa que siempre ha ocurrido desde las sociedades tribales, de tal suerte que en una sociedad con amplia presencia de medios como la de hoy, grupos de poder que antes no tenian publicidad, ahora si la tienen y se presentan como lo que siempre han sido, factores dinámicos que negocian, apoyan, se oponen o impulsan, por los más diversos medios, las políticas, las decisiones y....los recursos.

Me parece que reconocerlo es bueno para los diseñadores de políticas, para ya no trabajar sobre el puro texto legal y formal, sino con la realidad compleja e incierta. Ya lo decia Schopenahuer "así que la tarea no es mirar lo que todo mundo tiene ante los ojos, sino mirarlo como nadie lo ha hecho aún". Saludos

el poder real

¿Preocupación o alegría? Cuál sería el sentimiento más descriptivo, al darse cuenta que el verdadero poder en México no es el que tradicionalmente conocemos. Ni siquiera lo es la combinación de los llamados tres poderes: legislativo, ejecutivo y judicial.
En realidad existe un poder real por encima de los tres, que es capaz de manotear y lograr sentar a todos juntos para regañarlos, exigirles públicamente cuentas y amenazarlos con dar resultados, o de plano, renunciar.
Y no, desafortunadamente no estoy hablando del poder del pueblo, el cual según la Constitución Mexicana es en quien recae la soberanía, es el pueblo el que tiene la capacidad de cambiar la forma de su gobierno, y es el pueblo el poder supremo. El pueblo es el mandante y sus autoridades los mandatarios. Vulgarmente dicho, mandatarios son los que nos hacen los mandados, los que están contratados por el pueblo para realizar las funciones de gobierno, los que deben obedecer al pueblo. Pero no, no estoy hablando de ese pueblo en su conjunto que se expresa en su andar por la vida a través de la expresión cotidiana en las calles, en los mercados, en el transporte público, en las reuniones sociales o en sus iglesias.
Hay quienes interpretan por pueblo a la opinión pública. Pero ésta es editada por los intereses de quienes tienen en sus manos los instrumentos de difusión e información, y generalmente está ligada al poder del dinero. Ese que compra y conserva las condiciones óptimas para seguir contando con la fortuna de sus fortunas.
Si, desafortunadamente si estoy hablando de ese poder, el que está por encima de los tres. El poder económico que moldea todo su entorno, incluyendo el poder público, para que estos y todos sirvan a sus intereses. De ese poder supremo real, que ha sido capaz de sentar en el banquillo de los acusados, por primera vez en la historia de México, a su empleado el Presidente de la República. Exigirle que con su jerarquía convoque a los gobernadores, a los representantes del poder legislativo y judicial, para que su voz sea escuchada, para clamar por justicia y seguridad. El poder real ya no está dispuesto a seguir soportando los estragos que la delincuencia les ocasiona, principalmente en el tema de secuestros, delito del cual son más susceptibles por su posición económica. Y además tienen la autoridad moral para exigirle eso y más a Felipe Calderón, no sólo porque votaron por él y lo reconocieron como Presidente de la República, sino porque sin su apoyo, simple y sencillamente no sería tal.
Y el pueblo?, el de a pie?, no estaba ya también harto. Entonces ahora éste se siente directamente representado por ese poder económico, porque ha sido capaz de gritarle y exigirle a todos los políticos del país: si no pueden, renuncien. Ahora el pueblo se siente escuchado, ahora sí hay quien atiende a su clamor histórico.
Será que el poder económico está realmente preocupado por la seguridad de todos los mexicanos. O la delincuencia ya les falto al respeto, y ahora si están preocupados. Entonces al igual que los políticos pretenden utilizar la voz del pueblo y su representación, para que sus exigencias sean cumplidas por las autoridades. Siempre lo han hecho, aunque indirectamente, poniendo presidentes de la república, gobernadores, senadores, diputados, etc. Pero ahora pretende el poder económico de éste país tomar directamente el poder en sus manos, con el aval mediático del pueblo. ¿alegría o preocupación?